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La rentabilidad real de un proyecto

Publicado el 2026-08-12

Casi todo el mundo sabe cuánto ha facturado un proyecto. Muchos menos saben cuánto les ha costado. Y como el margen es la resta de las dos cosas, hay negocios enteros funcionando con la mitad del dato.

Facturar bien no es ganar dinero

El caso típico: un proyecto de 20.000 euros que se cierra contento porque se cobró entero y sin incidencias. Lo que no se mira es que se dedicaron 340 horas cuando se habían presupuestado 200, y que dos de esas personas cuestan 35 euros la hora.

En papel fue un éxito. En caja fue trabajar cuatro meses para dejar poco.

Lo peor no es perder en un proyecto —pasa— sino no saber en cuáles se pierde. Sin ese dato, la conclusión que se saca suele ser la equivocada: se sube el precio a todos los clientes cuando el problema estaba en un tipo concreto de encargo.

Los tres costes que se olvidan

Las horas de las personas. Es el mayor y el que más se ignora, porque no genera una factura que te llegue. Si nadie imputa su tiempo, el proyecto parece costar solo lo que se compró para él.

Lo que se compró específicamente. Materiales, subcontratas, licencias. Estos sí suelen estar, porque llegan con factura, pero no siempre vinculados al proyecto: acaban en el saco general de gastos y desaparecen del cálculo.

El trabajo posterior a la entrega. Las revisiones, los ajustes y las llamadas de las semanas siguientes. Se hacen «por buena relación» y no se apuntan en ninguna parte, pero consumen horas reales.

El coste por hora no es lo que cobras

Aquí hay una confusión muy extendida. El coste por hora de una persona no es su sueldo dividido entre las horas del mes, ni tampoco lo que le facturas al cliente por esa hora.

Es lo que a la empresa le cuesta tener a esa persona una hora disponible, y eso incluye lo que no aparece en la nómina. Por eso el coste interno siempre es mayor que el sueldo/hora, y por eso quien calcula el margen con el sueldo bruto se lleva una sorpresa.

Es también un dato interno: no tiene nada que ver con lo que esa persona cobra ni con lo que se factura. Sirve para costear, no para valorar a nadie.

Saberlo al terminar sirve de poco

El error de método más común es calcular la rentabilidad al cerrar el proyecto. Es información verdadera y llega tarde: cuando lo sabes, ya no puedes renegociar el alcance, ni avisar al cliente de que lo que pide se sale de lo acordado, ni parar.

Lo útil es verlo mientras avanza. Un proyecto que a mitad de camino lleva el 70 % de las horas presupuestadas y el 40 % del trabajo hecho no necesita un informe al final: necesita una conversación esta semana.

Qué hace Zeva

Cada proyecto lleva su rentabilidad, calculada contra lo que de verdad ha consumido: las horas por persona imputadas y los gastos vinculados. Cada empleado puede tener un coste por hora interno, pensado exactamente para esto —no tiene relación con su nómina ni con lo que se le factura al cliente—.

Hay además una evolución económica por periodos, que es la parte que evita el diagnóstico tardío: ves cómo se ha ido comportando el proyecto, no solo dónde ha acabado.

El resto acompaña ese seguimiento: hitos para marcar entregas, miembros con su papel en el proyecto, plantillas para no montar de cero los encargos que se repiten, y trazabilidad de lo que se ha ido facturando contra él.

Y como las horas salen del control horario, no hay que apuntarlas dos veces: lo que se ficha alimenta el coste del proyecto. Eso está en fichaje.

Lo que no hace: planificación de recursos tipo diagrama de Gantt con dependencias entre tareas y asignación de capacidad. Zeva sigue lo que consume un proyecto y lo que deja; no es una herramienta de planificación de carga. Lo que cubre el módulo está en proyectos, y el coste por hora de cada persona se configura en gestión de empleados.

Dos proyectos con el mismo margen y causas opuestas

Mirar solo el porcentaje final esconde lo que hay que corregir. Dos encargos que dejan un 12 % pueden estar diciendo cosas contrarias.

En el primero se presupuestó bien y se ejecutó bien, pero el precio de mercado para ese tipo de trabajo es ajustado. Ahí no hay nada que arreglar en la ejecución: la decisión es comercial — subir precio, o dejar de aceptar ese tipo de encargo—.

En el segundo se presupuestó con holgura y se ejecutó mal: horas de más, retrabajo, alcance que creció por el camino sin renegociarse. Ahí el precio no es el problema y subirlo solo tapa el síntoma.

Distinguirlos exige tener las horas imputadas de verdad, no una estimación a posteriori. Es la diferencia entre saber que ganas poco y saber por qué.

Y hay un tercer caso que conviene vigilar: el proyecto que sale rentable porque alguien echó horas que no apuntó. Ese margen es ficticio, y el precio que se fije a partir de él arrastrará el error a todos los encargos siguientes.

Errores que se repiten

• Imputar horas a final de mes, de memoria. El dato existe pero no es fiable, y decidir con él es peor que no tenerlo.
• No vincular los gastos al proyecto. Van al saco general y el margen sale inflado.
• Comparar contra el presupuesto en vez de contra el coste. Son preguntas distintas: una es si te ajustaste, la otra si ganaste.
• Mirar solo el total. Dos proyectos con el mismo margen pueden tener causas opuestas.
• Olvidar el postventa. El proyecto se cierra en el sistema y sigue consumiendo horas.

Antes de aceptar el próximo encargo

• ¿Sabes cuánto te costó el último parecido, en horas y en gastos?
• ¿Tienes un coste por hora por persona, o usas una media que no refleja nada?
• ¿Puedes ver a mitad de proyecto si vas bien, sin montar una hoja aparte?
• ¿Las horas de revisión posteriores se imputan a algún sitio?

La pregunta que más ordena una cartera de clientes no es «¿cuánto facturamos con este?» sino «¿cuánto nos deja?». Suelen dar respuestas distintas, y la segunda es la que decide.

Si además facturas por entregas parciales, conviene tener claro qué documento emites en cada una: está explicado en albarán y factura.